Waarom Lean sociale werkbedrijven helpt toekomstbestendig te zijn
Met de komst van de Participatiewet is het speelveld voor de traditionele sociale werkbedrijven volledig op zijn kop gezet. Waar voorheen per medewerker een vast subsidiebedrag beschikbaar was, is de hoogte van de subsidie nu afhankelijk van de loonwaarde van de medewerker. Voor de bedrijfsvoering van de sociale werkbedrijven heeft dit grote gevolgen: met minder financiële middelen moeten betere resultaten worden behaald. Een manier om dit te bereiken is het toepassen van Lean: een bedrijfsbrede focus op het realiseren van klantwaarde en het reduceren van verspilling in de interne organisatie. In mijn functie als verbetercoördinator ben ik verantwoordelijk voor de begeleiding van de implementatie van Lean binnen WSD. Aan de hand van mijn ervaringen neem ik jullie mee hoe Lean WSD helpt rendabel te werken binnen de veranderende markt.
Maar wat is Lean nou eigenlijk? De definitie voor Lean die we binnen WSD hanteren is: “Lean is een verzameling van technieken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van klantwaarde en het elimineren van verspillingen in alle processen”. Een hele mond vol, maar wat houdt dit nu concreet in?
Lean gaat uit van vijf basisprincipes (afbeelding 1). Het belangrijkste principe is hierbij dat je altijd uitgaat van de klantwens: welke waarde voeg ik toe voor de klant waarvoor hij bereid is te betalen? En hoe zorg ik dat daarbij zo min mogelijk verspilling optreedt in het werkproces? Voorbeeld: de klant van een bedrijfskantine die door WSD wordt uitgebaat wil een broodje zalm. De voor hem relevante klantwaardes zijn: dat dit broodje vers is, goed gepresenteerd wordt, klaarligt op het gewenste tijdstip en een goede prijs-kwaliteitverhouding heeft. Verspilling treedt op zodra we teveel broodjes maken, ze te rijk beleggen of wanneer het te lang duurt om ze te bereiden. Lever dus alleen wat de klant wil, in de aantallen die hij wil, wanneer hij het wil, door alleen dingen te doen die waarde toevoegen en probeer hier steeds beter in te worden!
1
Waarom kiest WSD voor Lean?
WSD heeft al in een vroeg stadium gesignaleerd dat een andere manier van werken nodig is om in de veranderende markt rendabel te blijven. We scoren al jaren goed in de benchmark van sociale werkbedrijven omdat we goed zijn in wat we doen: mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk laten werken. Om een topper te blijven onder de Participatiewet moeten we leren omgaan met voortdurende verandering en beter aansluiten bij de wensen van onze klanten: de gemeenten en de bedrijven uit de regio. Lean past goed bij deze gedachtegang omdat het de klant centraal stelt. Begeleid door iPM partners (zie hier film) is WSD de afgelopen tweejaar actief aan de slag gegaan met deze methode. Lean helpt ons om snel te schakelen en resultaatgericht te werken, zonder daarbij ons belangrijkste uitgangspunt te verliezen: wij zijn er voor die mensen die een achterstand tot de arbeidsmarkt hebben.
Concreet betekent Lean voor WSD dat we niet langer focussen op hoe de eigen afdeling presteert maar hoe we binnen het gehele klantproces, van eerste contact tot de oplevering en na-service, in staat zijn de klantvraag zo efficiënt mogelijk in te vullen. Een voorbeeld: in het verleden waren overleggen binnen WSD primair gericht op productie, maar de relatie met de totale prestaties van WSD – waarbij de doorontwikkeling van medewerkers cruciaal is – kon hierbij onvoldoende worden gelegd. Lean helpt ons de omslag te maken naar het focussen op de totaalprestatie: werkleiding overlegt gezamenlijk met verkoop, werkvoorbereiding en personeelsconsulenten hoe de klantvraag zo kan worden ingevuld dat zowel productie- als ontwikkeldoelstellingen gehaald worden. Hierdoor ontstaat een gezamenlijk verantwoordelijkheid. De essentie van Lean is voor ons dat we leren beter samen te werken om beter te presteren, binnen WSD vertaald in de transitienaam “verbinden & excelleren”.
Lean is niet Mean
Lean management is er dus op gericht het bedrijfsresultaat te verbeteren door het interne proces slimmer in te richten. Helaas zien we dat dit niet altijd aansluit bij het beeld dat het publiek heeft van Lean.
Blijkbaar bestaat vaak het beeld dat Lean een bezuinigingsmaatregel is. Het is een gemiste kans wanneer Lean alleen wordt gebruikt om te besparen. Lean gaat primair over klantwaarde realiseren, niet over het reduceren van kosten. Je wilt dat je medewerkers voortdurend kritisch nadenken over wat hun acties opleveren voor hun klant; immers, wie komt er nu naar zijn werk om de klant te frustreren? Medewerkers leren zelf te zien met welke activiteiten ze wel waarde toevoegen en waarmee niet. Uiteindelijk bereik je daarmee vanzelf de gewenste kostenreductie, omdat je medewerkers het belang van verbetering in gaan zien. Leg je dit aan hen op, dan ontneem je hen de kans verantwoordelijkheid te nemen en valt de motivatie om te verbeteren weg.
2
Draagvlak door verbeterbord
Voor een succesvolle implementatie van Lean is het essentieel om bottum-up draagvlak te creëren (en top-down te faciliteren). Zo creëer je het commitment bij je medewerkers om voortdurend na te denken hoe het werk slimmer kan worden uitgevoerd. Hoe we dat binnen WSD proberen te bereiken? Door middel van een verbeterbord.
Zoals in veel bedrijven werden binnen WSD heel wat uren overlegd. Vaak begon dit met mededelingen, waarna de manager/werkleider vertelde wat er die week moest gebeuren. Het team bestond uit directe collega’s van een afdeling. Binnen WSD zijn we dat anders gaan doen. Allereerst is het team breder: naast directe collega’s zijn bijvoorbeeld ook een accountmanager en werkvoorbereider aanwezig, zodat het gehele klantproces is vertegenwoordigd. We gebruiken een verbeterbord; een fysiek bord waarop de geleverde prestaties overzichtelijk zijn gevisualiseerd (dus geen bergen papier meer). Hierdoor is direct duidelijk waar het goed gaat en waar het beter kan, zodat het overleg sneller en effectiever verloopt. Daarnaast staan we rechtop, om een actieve houding te stimuleren.
3
Maar de belangrijkste wijziging ten opzichte van het verleden is de rolverdeling: teamleden zijn in de lead, zij hebben immers de meeste kennis over het uit te voeren werk! De teamleider faciliteert de dialoog over de geleverde prestaties. Hierdoor leert het team voortdurend hoe het werk slimmer kan worden uitgevoerd en verbeteren de resultaten. Dit wil ik graag toelichten aan de hand van een tweetal voorbeelden.
Van mens naar arbeidsontwikkeling
Het belangrijkste voorbeeld is de omslag die we maken in de ontwikkelingdoelstelling van onze (doelgroep-)medewerkers. Een belangrijke kracht van sociale werkbedrijven is altijd geweest dat zij in staat zijn om hun medewerkers binnen de eigen organisatie te ontwikkelen en hen zo (uiteindelijk) te begeleiden naar regulier werk. Dit werd wel mensontwikkeling genoemd.
Met de komst van de participatiewet is er minder ruimte om medewerkers ‘zomaar’ te ontwikkelen; er is minder tot geen opleidingsbudget en ontwikkelen gebeurt alleen dan als dit wordt terugverdiend. Dit betekent dat er een omslag in denken wordt gemaakt: medewerkers moeten dusdanig ontwikkeld worden dat sectoren waar vraag naar arbeid is, worden beleverd. Hiermee komt de klantvraag dus centraal te staan, we noemen dit wel arbeidsontwikkeling (mens volgt werk).
Ook hierbij blijkt de kracht van de Leanmethodiek zoals wij die hanteren. Aan een verbeterbord komen de betrokken partijen samen: zij die de marktvraag kennen, zij die de doelgroepmedewerkers werven en de verschillende bedrijfsmanagers die het werk én hun personeel kennen. Samen bepalen zij, aan de hand van de klantvraag, naar welke werksoorten we onze medewerkers laten doorstromen. Ze worden hierbij ondersteund door overzichtelijk gepresenteerde resultaten en trends. Dit levert WSD enerzijds extra omzet op doordat meer winstgevende werkplekken worden ingevuld, anderzijds worden de kosten gereduceerd doordat minder rendabele werkplekken kunnen worden afgebouwd.
Op deze manier bereiken we een drieledig doel: bedrijven krijgen medewerkers met de gewenste capaciteiten, de medewerker heeft werk waar vraag naar is en de samenleving profiteert doordat meer mensen duurzaam aan het werk zijn.
Betere capaciteitsbenutting
Een tweede voorbeeld komt van het bedrijfsonderdeel Groen. Groen verzorgt voor een aantal gemeenten het onderhoud van de groenvoorzieningen. Voor deze werkzaamheden is het belangrijk om goed in te schatten hoeveel uren/medewerkers nodig zijn per afdeling. Dit bleek echter lastig: men had de indruk dat er sprake was van verborgen overcapaciteit, maar het bleek lastig dit inzichtelijk te krijgen.
De oplossing bleek echter relatief eenvoudig: laat het team zélf inschatten hoeveel capaciteit ze nodig hebben voor het uitvoeren van de werkzaamheden voor de komende week. Dit wordt aan het verbeterbord gedaan aan de hand van een simpele kleurcodering: groen betekent ‘ik heb voldoende capaciteit’, rood ‘ik heb hulp nodig’ en blauw ‘ik kan met minder man af’. Bij blauw ligt de crux: door uit te leggen dat het terugdringen van overcapaciteit goed is voor WSD, worden medewerkers bewust van hun eigen verantwoordelijkheid hierin. Door dit voortdurend bespreekbaar te maken bleek uiteindelijk dat we voldoende capaciteit over hadden en durfden we elkaar hierin te vertrouwen.
Het directe gevolg hiervan was dat de afdeling Groen met dezelfde hoeveelheid medewerkers in staat was een geheel nieuw project aan te nemen. Dit heeft tonnen extra omzet opgeleverd.
De resultaten
Het uiteindelijke doel van sociale werkbedrijven is om zoveel mogelijk mensen kostendekkend aan het werk te helpen én houden. De komst van de Participatiewet en de daarmee compleet veranderde markt eist van sociale werkbedrijven een veel grotere mate van flexibiliteit dan zij gewend waren. WSD koos al in een vroeg stadium voor Lean als methode om dit te realiseren, wat heeft ons dat opgeleverd?
Allereerst is daar de financiële verbetering. Lean heeft een belangrijke bijdrage in de arbeidsontwikkeling die een financiële verbetering van 1,0 miljoen dient op te leveren. Verder heeft WSD door een betere verdeling van arbeid een aantal extra groenprojecten kunnen binnenhalen die zorgen voor tonnen extra omzet, terwijl er niet of nauwelijks extra medewerkers voor hoeven te worden ingezet. Catering heeft door beter inzicht de derving weten terug te dringen en Vervoer is momenteel hard op weg het aantal ‘loze’ vervoersritten drastisch te reduceren. WSD is daarmee steeds beter in staat haar kosten onder controle te brengen en tegelijkertijd de omzet te verhogen.
Daarnaast kunnen we, twee jaar na de eerste pilot, concluderen dat het toepassen van Lean een omslag in denken in gang heeft gezet bij WSD. Meer nog dan de financiële resultaten is dat hetgeen wat Lean voor mij tot een succes maakt. De kracht van Lean is de slimme combinatie van technieken die onze medewerkers bewuster van hun rol maakt. Ze gaan sneller met elkaar in gesprek om gezamenlijk resultaat te verbeteren. Daarmee bereiken we precies wat we oorspronkelijk beoogd hadden: een voortdurend verbeterende organisatie die steeds beter inspeelt op de klantvraag.
